La decisión fue tomada.
Se comunicó.
La ejecución empezó.
Después apareció una dificultad.
Un plazo no se cumplió.
Una persona manifestó desacuerdo.
Los resultados iniciales estuvieron por debajo de lo esperado.
Una consecuencia que parecía manejable empezó a sentirse más exigente de lo previsto.
Entonces aparece una pregunta comprensible:
“¿No deberíamos revisar la decisión?”
Revisarla puede ser responsable.
Reabrirla es otra cosa.
Porque volver a discutir una decisión supone poner nuevamente en juego una alternativa que ya había sido cerrada.
Antes de hacerlo conviene responder algo más preciso:
¿qué cambió realmente desde que decidimos?
No toda dificultad invalida una decisión.
Decidir no elimina la incertidumbre.
Tampoco garantiza que la ejecución avance sin demoras, desacuerdos o consecuencias incómodas.
Una decisión se toma con información, criterios y condiciones disponibles en un momento determinado. Después entra en contacto con una realidad que puede confirmar, matizar o cuestionar aquello que habíamos previsto.
March (1994) muestra que las decisiones no ocurren bajo condiciones de racionalidad perfecta: intervienen ambigüedad, experiencia, reglas e información limitada.
Por eso una dificultad posterior no demuestra por sí misma que la elección haya sido equivocada.
Puede mostrar que faltó tiempo.
Que la estimación fue demasiado optimista.
Que una responsabilidad quedó mal delimitada.
Que un recurso nunca fue asignado.
Que una conversación todavía no ocurrió.
O que la decisión empezó a producir exactamente una consecuencia que ya sabíamos que tendría.
El punto no es defender lo decidido.
Es identificar qué clase de información tenemos ahora.
Revisar y reabrir no son lo mismo.
Revisar significa observar qué ocurrió después de decidir.
Qué cambió.
Qué no cambió.
Qué supuestos se confirmaron.
Qué dificultades aparecieron.
Qué parte necesita corregirse.
Reabrir significa algo diferente:
volver a preguntar si la alternativa elegida continúa siendo la que corresponde.
Una revisión puede terminar confirmando la decisión.
También puede indicar un ajuste.
Y, en determinadas condiciones, puede mostrar que existe fundamento para volver a decidir.
El error aparece cuando cualquier dificultad de ejecución se convierte inmediatamente en una nueva discusión sobre la elección completa.
También existe el error contrario: tratar como problema operativo una información que realmente modificó el fundamento de la decisión.
Por eso primero conviene ubicar dónde ocurrió el cambio.
Cuatro niveles que conviene separar.
Una decisión puede ser cuestionada en cuatro planos diferentes.
El fundamento.
Es aquello que justificó decidir. Qué problema necesitábamos resolver, qué propósito queríamos proteger y qué criterio tuvo mayor peso.
Si ese fundamento cambió sustancialmente, la decisión puede necesitar una reapertura.
La previsión.
Son los resultados, plazos, costos y condiciones que esperábamos.
Una previsión puede necesitar actualización sin que cambie necesariamente la dirección elegida.
La capacidad.
Es aquello que una persona, equipo u organización puede sostener realmente: tiempo, conocimiento, personas, dinero, estructura o disponibilidad.
La decisión puede conservar sentido y, sin embargo, exceder temporalmente la capacidad existente.
La ejecución.
Es la forma concreta en que la decisión llegó —o no llegó— al trabajo: responsabilidades, autoridad, recursos, agenda, conversaciones y seguimiento.
Un problema de ejecución no demuestra automáticamente que haya que elegir otra dirección.
Esta distinción permite evitar una pregunta demasiado amplia —“¿la decisión estuvo mal?”— y reemplazarla por otra bastante más útil:
“¿En qué nivel apareció el problema?”
Una consecuencia incómoda no es necesariamente información nueva.
Algunas decisiones empiezan a ponerse en duda precisamente cuando comienzan a producir aquello que implicaban.
Delegar puede significar perder control sobre algunas decisiones.
Poner un límite puede generar desacuerdo.
Cambiar una prioridad puede obligar a abandonar algo valioso.
Cerrar una alternativa puede producir cierta sensación de pérdida.
Redistribuir responsabilidades puede incomodar a quien estaba acostumbrado a otra distribución.
Nada de eso demuestra necesariamente que la decisión haya perdido sentido.
Puede significar que llegó el momento de asumir su consecuencia.
Drucker (1967) sitúa la efectividad ejecutiva no solamente en elegir, sino en concentrarse en aquello que resulta importante y convertir las decisiones en resultados. Una decisión relevante no puede evaluarse únicamente por lo confortable que resulte sostenerla.
La pregunta es:
¿apareció información que no teníamos o apareció el costo de una consecuencia que ya conocíamos?
No son lo mismo.
Una demora tampoco prueba que la dirección sea incorrecta.
El plazo incumplido aporta información.
Pero necesita interpretación.
Puede indicar que la estimación era incorrecta.
También puede indicar que el responsable nunca recibió autoridad.
Que otra prioridad continuó ocupando el tiempo.
Que existía una dependencia no prevista.
Que los recursos acordados no llegaron.
O que la propia fecha era poco realista.
Antes de volver a decidir conviene identificar qué produjo la demora.
Si la causa pertenece a la ejecución, una nueva elección puede volver a encontrarse con exactamente el mismo problema.
Ajustar no significa volver atrás.
Una decisión puede conservar su fundamento y necesitar modificaciones importantes.
- Puede cambiar un plazo.
- Puede reducirse el alcance.
- Puede redistribuirse una responsabilidad.
- Puede incorporarse una capacidad que faltaba.
- Puede modificarse la secuencia.
- Puede cambiar el modo de seguimiento.
La pregunta del ajuste es:
“¿Qué necesita cambiar para ejecutar mejor esta dirección?”
La pregunta de la reapertura es:
“¿La dirección elegida sigue siendo la que corresponde?”
Rumelt (2011) plantea la estrategia como una respuesta coherente frente a un desafío real, acompañada por acciones que permitan enfrentarlo. Si las condiciones de ese desafío cambian de forma sustantiva, revisar la respuesta puede ser necesario; si el desafío permanece y el problema está en la ejecución, cambiar de dirección puede ser una respuesta equivocada al problema equivocado.
Cuándo sí hay razones para reabrir.
Reabrir se vuelve razonable cuando aparece información con capacidad real para modificar el criterio desde el cual elegimos.
- Puede haber cambiado un supuesto central.
- Puede haberse modificado de manera importante el contexto.
- Puede haber desaparecido una capacidad indispensable.
- Los recursos o plazos reales pueden haberse alejado sustancialmente de aquello que se consideraba aceptable.
- O pueden haber aparecido consecuencias relevantes que no habían sido contempladas y que entran en conflicto con el propósito que la decisión debía proteger.
En esos casos, sostener únicamente para demostrar consistencia puede transformarse en rigidez.
Cambiar no necesariamente contradice la decisión anterior.
Puede significar que la situación actual ya no es la misma situación sobre la que se decidió.
Reabrir también tiene consecuencias.
Volver a poner una decisión sobre la mesa no es neutral.
Detiene parte de la ejecución.
Recupera alternativas que habían quedado descartadas.
Puede redistribuir tiempo y atención.
También modifica la expectativa de quienes deben actuar.
Si las decisiones se reabren frente a cada dificultad, las personas pueden aprender a esperar antes de comprometerse completamente.
¿Por qué asumir el costo de implementar algo si probablemente vuelva a discutirse?
La capacidad de revisar es valiosa.
La disponibilidad permanente para volver al comienzo puede volver muy difícil ejecutar.
Flexibilidad no significa mantener todas las alternativas abiertas indefinidamente.
Sostener tampoco significa defender una decisión por orgullo.
Existe el error contrario.
Aparece información importante, pero quien decidió evita revisarla porque cambiar sería vivido como admitir una equivocación.
Entonces cada dato nuevo se interpreta como resistencia.
Cada objeción se minimiza.
Cada consecuencia adversa se explica como parte inevitable del proceso.
Eso tampoco es criterio.
Sostener una decisión significa comprobar que aquello que la justificó continúa teniendo validez.
Cuando una condición central cambia, modificar la decisión puede ser precisamente la forma de conservar el propósito que inicialmente se intentaba proteger.
La coherencia no consiste en mantener siempre la misma respuesta.
Consiste en poder explicar la relación entre información, criterio y decisión.
Cinco señales de que el problema puede estar en la ejecución.
Antes de reabrir conviene revisar si está ocurriendo alguna de estas situaciones: las personas no pueden explicar de manera coincidente qué se decidió; existe un responsable, pero no posee autoridad suficiente; la agenda continúa organizada según las prioridades anteriores; los recursos acordados nunca fueron asignados; o nadie definió cuándo ni con qué criterios se evaluarían los resultados.
En cualquiera de esas condiciones todavía existe una pregunta previa:
¿estamos evaluando realmente la decisión o una ejecución incompleta de ella?
La revisión debería diseñarse cuando se decide.
Una de las razones por las que las decisiones se vuelven inestables es que nunca se definió cómo serían evaluadas.
Entonces cada persona utiliza referencias diferentes.
Una mira costos.
Otra velocidad.
Otra la reacción del equipo.
Otra compara con la alternativa descartada.
Y cualquier resultado puede convertirse en argumento a favor o en contra.
Decidir mejor también implica establecer:
- qué esperamos observar;
- qué margen estamos dispuestos a aceptar;
- qué puede ajustarse sin cambiar la dirección;
- qué información justificaría una reapertura;
- y cuándo volveremos a mirar.
Esto no elimina la interpretación.
Le da una referencia.
Un protocolo antes de volver a decidir.
Antes de reabrir, propongo recorrer cinco preguntas en este orden:
- Reconstruir la decisión original. ¿Qué decidimos, qué problema debía resolver y qué criterios tuvieron mayor peso?
- Identificar la información nueva. ¿Qué sabemos ahora que razonablemente no sabíamos al decidir?
- Ubicar el nivel afectado. ¿Cambió el fundamento, la previsión, la capacidad o la ejecución?
- Medir el efecto. ¿Ese cambio modifica realmente la conveniencia de la dirección o solamente exige otra forma de llevarla adelante?
- Definir qué vuelve a estar abierto. ¿Corresponde sostener, ajustar, pausar una parte o volver a elegir?
Reabrir no debería significar borrar todo lo anterior.
Puede existir un supuesto que perdió validez mientras otras partes de la decisión continúan siendo razonables.
Cuando corresponde reabrir, también hay que cerrar la reapertura.
Si una decisión vuelve a ponerse en discusión, conviene definir:
- qué aspecto será revisado;
- qué permanece vigente;
- qué información nueva se incorporará;
- quién participará;
- quién conserva autoridad para cerrar;
- y cuándo terminará nuevamente la evaluación.
Sin ese encuadre, una reapertura puede convertirse en otra situación indefinida.
La revisión responsable no vuelve al comienzo sin memoria.
Conserva aquello que todavía tiene fundamento.
Cambiar una decisión no es necesariamente indecisión.
Una corrección puede generar preguntas.
“¿Entonces antes estaba mal?”
“¿Vamos a volver a cambiar?”
“¿Todo lo que hicimos pierde sentido?”
Por eso, cuando una decisión cambia, la comunicación necesita explicar algo más que la nueva dirección.
- Qué información apareció.
- Qué supuesto quedó afectado.
- Qué continúa siendo válido.
- Qué aprendimos de la ejecución anterior.
- Y qué será distinto desde ahora.
Una modificación comprensible puede fortalecer la autoridad.
Lo que la debilita es que las personas no puedan reconocer por qué una definición cambió.
En algunas decisiones personales, la duda aparece cuando llega la consecuencia.
Esto también ocurre fuera de los equipos.
Una persona puede creer que necesita volver a decidir.
Pero cuando se revisa la situación, no apareció información nueva.
La decisión sigue expresando aquello que considera adecuado.
Lo que apareció fue su consecuencia.
- Una conversación difícil.
- Una renuncia.
- Un límite que ahora debe sostener.
- La desaprobación de otra persona.
- Un período de incertidumbre.
Ahí volver a decidir puede funcionar como una forma de mantener abierta una alternativa cuyo cierre empezó a sentirse.
No se trata de obligarse a sostenerla.
Se trata de distinguir:
¿la decisión perdió fundamento o recién ahora estoy experimentando lo que implicaba?
Ese diagnóstico cambia por completo la conversación necesaria.
Para revisar antes de volver al comienzo.
Pensá en una decisión que hoy esté siendo cuestionada.
- ¿Qué problema debía resolver?
- ¿Qué criterio tuvo mayor peso?
- ¿Qué sabemos ahora que no sabíamos entonces?
- ¿Eso modifica el fundamento o una previsión?
- ¿Cambió nuestra capacidad real?
- ¿La decisión fue ejecutada con los recursos y la autoridad previstos?
- ¿Estamos frente a una consecuencia nueva o frente a un costo que ya habíamos aceptado?
- ¿Reabrir permitiría responder mejor a la situación actual o solamente aliviaría momentáneamente la incomodidad?
Y, finalmente:
¿qué tendría que haber cambiado para que hoy fuera razonable elegir otra alternativa?
Conclusión.
Revisar una decisión es necesario.
Reabrirla no siempre.
Una demora puede pedir un ajuste.
Una responsabilidad mal distribuida puede exigir otra ejecución.
Una consecuencia difícil puede requerir ser sostenida.
Y una información realmente nueva puede justificar volver a decidir.
La diferencia está en reconocer qué cambió, cuánto cambió y qué parte de la decisión afecta.
Sostener por orgullo es un error.
Reabrir por incomodidad también.
Una decisión madura puede recibir información sin perder automáticamente su dirección y puede cambiarla cuando aquello que la justificaba dejó de ser cierto.
Antes de volver al comienzo, la pregunta sigue siendo:
¿qué cambió realmente?
Próximo movimiento.
Si todavía necesitás ordenar qué ocurrió después de decidir, la hoja “Qué cambió después de decidir” permite reconstruir la situación antes de volver a evaluar la elección.
Y si el problema continúa abierto porque no resulta claro si corresponde sostener, ajustar o volver a elegir, el punto de entrada no necesita ser una solución predeterminada.
Referencias.
Drucker, P. F. (1967). The effective executive. Harper & Row.
March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. Free Press.
Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.
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