Hay decisiones que no siguen abiertas porque falte información.

Los datos principales están.

Las alternativas se conocen.

Los criterios pueden explicarse.

Las consecuencias más importantes fueron consideradas.

Y, sin embargo, aparece una última condición:

“Necesito estar seguro.”

Seguro de que funcionará.

Seguro de que no habrá arrepentimiento.

Seguro de que la otra persona responderá como esperamos.

Seguro de que el mercado acompañará.

Seguro de que no aparecerá una alternativa mejor.

Seguro de que el costo finalmente valdrá la pena.

Ahí aparece una dificultad distinta.

Ya no se trata necesariamente de comprender más.

Se trata de distinguir entre una decisión suficientemente fundada y una decisión garantizada.

La primera es posible.

La segunda, en muchas situaciones relevantes, no.

La incertidumbre no demuestra que falte análisis.

Sentir incertidumbre después de analizar una decisión puede interpretarse rápidamente como una señal:

“Todavía no estoy listo.”

Pero la incertidumbre no permite llegar automáticamente a esa conclusión.

Puede seguir existiendo aunque el proceso haya sido razonable.

March (1994) describe la toma de decisiones real como una actividad que ocurre bajo información limitada, ambigüedad, preferencias que pueden competir y consecuencias que no siempre son perfectamente previsibles.

No decidimos desde una posición exterior al futuro.

Decidimos antes de conocerlo.

Por eso conviene separar dos situaciones.

En una realmente falta algo capaz de modificar la elección.

En la otra ya contamos con fundamentos suficientes, pero todavía desearíamos saber cómo terminará la historia.

Son problemas diferentes.

Una decisión suficientemente fundada no necesita saberlo todo.

Decidir con responsabilidad no significa reducir la incertidumbre a cero.

Significa haber trabajado suficientemente cuestiones como:

• qué situación estamos intentando resolver;
• qué alternativas reales existen;
• qué información importa;
• qué criterios van a orientar la elección;
• qué consecuencias relevantes conocemos;
• qué riesgos estamos dispuestos a aceptar;
• y qué podría justificar revisar después.

Hastie y Dawes (2010) desarrollan precisamente la distancia entre los modelos ideales de elección racional y la manera en que las personas juzgan y deciden en condiciones de incertidumbre.

Las decisiones se construyen antes de disponer del desenlace.

Ese límite importa.

Una decisión puede estar bien fundamentada y seguir conteniendo incertidumbre.

Información y garantía tampoco son lo mismo.

Esta distinción continúa naturalmente a “¿Falta información o falta decisión?”

Allí la pregunta era:

¿qué dato que todavía no tengo podría modificar mi elección?

Si existe, tiene sentido buscarlo.

Pero imaginemos que ya conseguimos ese dato.

Y después otro.

Y después otro.

En algún momento puede aparecer una exigencia diferente:

“Ahora necesito saber si va a salir bien.”

Eso ya no es necesariamente una búsqueda de información.

Puede ser una búsqueda de garantía.

Y ninguna cantidad razonable de análisis puede garantizar algunas cosas antes de actuar.

No podemos conocer completamente:

• cómo responderán otras personas;
• cómo evolucionará una situación compleja;
• qué nueva condición aparecerá;
• si una oportunidad seguirá disponible;
• ni qué sentiremos después de atravesar las consecuencias.

Investigar puede reducir incertidumbre.

No siempre puede eliminarla.

No toda incertidumbre es igual.

También conviene evitar hablar de “la incertidumbre” como si fuera una sola cosa.

Podemos no saber suficientemente qué está ocurriendo.

Podemos no saber qué alternativa conviene porque los criterios todavía no están claros.

Podemos saber qué elegir pero no conocer qué resultado producirá.

O podemos saber qué queremos hacer y dudar de nuestra capacidad para ejecutarlo.

Son situaciones diferentes.

Si no comprendemos el problema, necesitamos lectura.

Si falta un dato relevante, necesitamos información.

Si compiten criterios, necesitamos priorizarlos.

Si la dificultad está en ejecutar, necesitamos trabajar condiciones de ejecución.

Y si todo eso está suficientemente ordenado pero todavía queremos certeza sobre el resultado, entonces estamos frente a otro límite:

el futuro todavía no ocurrió.

“No estoy seguro” necesita una segunda pregunta.

La expresión puede esconder asuntos muy diferentes.

Por eso no intentaría combatirla con frases como:

“Tenés que decidir igual.”

Preguntaría:

“¿De qué exactamente no estás seguro?”

• ¿De los datos?
• ¿Del criterio?
• ¿De las consecuencias?
• ¿De tu preferencia?
• ¿De la ejecución?
• ¿O del resultado?

La respuesta cambia completamente el trabajo necesario.

“Todavía no sé cuánto costará” no es lo mismo que:

“Sé cuánto cuesta, pero no sé si después me arrepentiré.”

Una requiere información.

La otra ya está entrando en el terreno de una consecuencia futura que no puede conocerse completamente desde el presente.

La reversibilidad también importa.

No todas las decisiones merecen la misma cantidad de análisis.

Algunas pueden probarse.

Otras pueden revertirse con un costo pequeño.

Otras comprometen recursos, relaciones, reputación o tiempo de una manera mucho más difícil de deshacer.

Por eso no existe una regla universal del tipo:

“Con suficiente información, decidí rápido.”

Una decisión de alta consecuencia y difícil reversión puede justificar más evaluación.

Una decisión pequeña, reversible y fácilmente corregible puede no merecer semanas de análisis.

La pregunta no es solamente cuánto sabemos.

También:

¿qué cuesta equivocarse y qué posibilidades existen de corregir?

Eso permite ajustar el esfuerzo de decisión a la importancia real de aquello que está en juego.

Una prueba puede reemplazar una garantía imposible.

Hay decisiones donde cierta información solo puede aparecer después de actuar.

Por ejemplo:

• si una propuesta encontrará demanda;
• si una nueva distribución de responsabilidades funcionará;
• si un servicio tendrá recepción;
• si una persona podrá sostener un nuevo rol;
• si una conversación modificará efectivamente una relación.

En esos casos, continuar pensando puede no producir el conocimiento que buscamos.

La alternativa puede ser diseñar una prueba suficientemente acotada.

Un piloto.

Una primera etapa.

Una inversión limitada.

Un plazo.

Una condición de continuidad.

Una señal de salida.

No obtenemos garantía.

Obtenemos una manera responsable de actuar mientras seguimos aprendiendo.

Decidir también puede consistir en esperar.

Este punto debería quedar explícito para no convertir el artículo en una defensa de decidir por decidir.

A veces la mejor decisión disponible es:

todavía no cerrar.

Pero una espera fundada tiene estructura.

Podemos explicar:

• qué estamos esperando;
• por qué importa;
• hasta cuándo;
• qué podría modificar;
• y qué haremos cuando llegue ese momento.

Eso es muy distinto de conservar una decisión indefinidamente abierta esperando sentir una certeza que ninguna nueva información parece capaz de producir.

Una buena espera también es una definición.

El deseo de garantía puede aparecer como búsqueda de aprobación.

A veces la persona ya construyó una decisión razonable, pero continúa consultando.

Una segunda opinión.

Después una tercera.

Después alguien cuya respuesta esperamos que confirme aquello que ya queremos hacer.

Consultar puede mejorar mucho una decisión.

El problema aparece cuando la consulta empieza a cumplir otra función:

que otra persona cargue con parte de nuestra incertidumbre.

Una Conversación 1:1 puede ayudar a cuestionar supuestos, revisar criterios y detectar consecuencias.

Pero no debería prometer aquello que tampoco posee:

certeza sobre el futuro.

Acompañar una decisión no consiste en certificar que saldrá bien.

Consiste en ayudar a construir una lectura suficientemente precisa para que la responsabilidad vuelva a quien puede actuar.

Tampoco hace falta sentirse completamente tranquilo.

Otra expectativa frecuente es creer que una buena decisión debería producir inmediatamente alivio.

No necesariamente.

Una persona puede decidir correctamente dentro de sus criterios y seguir sintiendo preocupación.

Puede saber qué conversación necesita tener y no querer tenerla.

Puede reconocer qué proyecto priorizar y lamentar aquello que deja afuera.

Puede establecer un límite y experimentar el costo de sostenerlo.

La incomodidad posterior no constituye por sí misma información de que la decisión sea incorrecta.

Puede ser simplemente una consecuencia de que la elección importe.

Por eso conviene no utilizar el estado emocional posterior como único indicador para decidir si algo merece sostenerse o revisarse.

El criterio no elimina el riesgo. Lo delimita.

Hay decisiones prácticamente rutinarias con niveles mínimos de riesgo y otras con consecuencias muy altas.

Lo más preciso es decir:

cuando no existe certeza completa, decidir exige reconocer qué riesgo estamos aceptando y por qué.

Eso significa poder explicar:

• qué podría salir distinto de lo esperado;
• qué consecuencias serían tolerables;
• qué señales exigirían intervenir;
• qué no estamos dispuestos a asumir;
• y qué capacidad tenemos para responder si algo cambia.

El objetivo no es sentirse invulnerable.

Es no tomar un riesgo que ni siquiera podemos nombrar.

Antes de seguir buscando seguridad.

Frente a una decisión que parece suficientemente analizada, conviene revisar:

• ¿Qué información relevante sigue faltando?
• ¿Podría modificar realmente la elección?
• ¿Los criterios están suficientemente claros?
• ¿Qué consecuencia todavía cuesta aceptar?
• ¿Qué parte del resultado simplemente no puede conocerse antes de actuar?
• ¿Qué tan reversible es la decisión?
• ¿Puede probarse a menor escala?
• ¿Qué riesgo estamos aceptando?
• ¿Qué señal justificaría revisar?

Y una pregunta final:

¿estoy esperando información que todavía puede llegar o una certeza que solo podría existir después de decidir?

Ahí suele estar la diferencia.

Decidir sin garantía no significa decidir a ciegas.

No se trata de glorificar la intuición.

No se trata de actuar antes de pensar.

No se trata de minimizar información, análisis o consecuencias.

Y tampoco de sostener que toda demora es cobardía.

Decidir sin garantía significa algo mucho más acotado:

construir una decisión suficientemente fundada aun cuando el resultado futuro no pueda conocerse por completo.

Eso requiere información.

Criterios.

Alternativas.

Consecuencias.

Límites.

Y una forma posterior de revisión.

Lo que no requiere es aquello que ninguna decisión compleja puede proporcionar consistentemente:

una promesa de que todo saldrá exactamente como esperamos.

Después del resultado.

Antes de actuar, el problema es decidir sin conocer completamente el desenlace.

Después, aparece otro riesgo: evaluar retrospectivamente la calidad de la decisión únicamente por cómo terminó.

Para esa segunda pregunta, podés leer “Una decisión correcta no siempre produce un buen resultado.”

Conclusión.

Una decisión no se vuelve responsable porque desaparezca toda incertidumbre.

Se vuelve más sólida cuando podemos explicar qué sabemos, qué no sabemos, qué criterios utilizamos, qué riesgo aceptamos y qué podría hacernos revisar.

A veces todavía falta información.

Entonces corresponde buscarla.

A veces corresponde esperar.

A veces corresponde probar.

Y otras veces ya contamos con fundamentos suficientes, pero seguimos esperando una confirmación que solo podría llegar después de actuar.

Ahí cambia la pregunta.

Ya no:

“¿Cómo consigo estar completamente seguro?”

Sino:

“¿Tengo fundamentos suficientes para asumir responsablemente esta decisión y aprender de lo que ocurra después?”

Esa es una exigencia más realista.

Y bastante más útil.

Próximo movimiento.

Si una decisión sigue abierta y ya no resulta claro si falta información, criterios, una prueba o simplemente asumir una parte inevitable de incertidumbre, una Conversación 1:1 puede servir para precisar qué sigue realmente sin resolver.

Referencias.

Hastie, R., & Dawes, R. M. (2010). Rational choice in an uncertain world: The psychology of judgment and decision making (2nd ed.). SAGE Publications.

March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. Free Press.